Analyse Strategique Vivendi

RB Cas FT/Orange – Canal + 1/ Analyse de l’industrie de la télévision payante Schématisons rapidement la répartition du secteur de la télévision afin de mieux comprendre comment se positionne l’industrie de la télévision payante : [pic] Les offres que proposent Orange et Canal + et que nous étudierons par la suite se situent dans la catégorie Chaînes diffusées par câble/ satellite/ ADSL/ mobile/ internet. Alors que les parts d’audiences des chaînes historiques hertziennes diminuent

du groupe fait parfois référence en tant qu’ « esprit Canal ». Actionnariat et structure financière Canal+ France appartient au groupe Vivendi qui en détient 80%, les 20% restants étant détenus par le groupe Lagardère. Il y a longtemps été question d’un rachat de ces 20% par Vivendi, mais cette opération n’a à l’heure actuelle, pas encore eu lieu. Vivendi disposant d’un contrôle total de Canal+, celle-ci opère comme une filiale du groupe et en est le fer de lance dans le secteur de la télévision

VIVENDI UNIVERSAL Rapport fait par : BACKODISSA MBOUTOU Espérance Donald et SERY Jean Camille. Master 1 Concurrence et Régulation des Marchés (UFR Droit) Le 30/01/07 PRÉSENTATION Notre étude portera sur la Société VIVENDI UNIVERSAL tenue par Monsieur Jean Marie MESSIER, alors PDG entre 1996 et 2002. Ce choix est motivé par les voies de financement de la stratégie de croissance du groupe dans une dynamique de globalisation. INTRODUCTION En 1998, suite à sa fusion avec Havas, la Compagnie Générale

également des dizaines de participations financières et stratégiques. Le segment du transport et de la logistique (environ 25%), puis la logistique pétrolière. Les activités de stockage d'énergie ne participent que faiblement à la constitution du chiffre d'affaires du groupe. L'activité principale du groupe est la communication, 65% de son chiffre d'affaires annuel. Les activités de communication, médias et divertissement reposent principalement sur Vivendi dont le groupe Bolloré est actionnaire à 27 % depuis

AVANT-PROPOS Vivendi Universal, Aol Time Warner, Bertelsmann… L’actualité de l’été 2002 vient rappeler que la vie de ces groupes mondiaux de communication est faite d’incertitudes, de revirements stratégiques voire de véritables avatars susceptibles, sinon de les faire disparaître, tout au moins d’en modifier radicalement la physionomie. C’est ainsi le champ même de la présente étude qui s’en trouve en partie reconfiguré. Est-ce à dire que les résultats, qui ne prennent déjà pas en compte les mouvements

Cas Vivendi Universal Contexte : En raison de l’explosion du marché de la téléphonie mobile, Vivendi Universal lance un service musical fondé sur une stratégie commerciale destinée à conquérir les jeunes. Dossier 1 : Vivendi Universal et son environnement 1. Les forces et les faiblesses de l’environnement de Vivendi Universal : Forces | Faiblesses | * Marché de la radiotéléphonie en plein boom ces dernières années (+3 millions de vente entre 1997 et 1999) et stable en 2001

Interne 1/ Environnement interne 2/ La chaîne de valeur 3/ Le cœur de compétence 4/ Le profil de la capacité concurrentielle Partie III : Diagnostique externe 1/ Analyse de l’environnement global « PESTEL » 2/ Analyse de l’offre et la demande par activité stratégique 3/ Analyse de la concurrence « les 5 forces de PORTER » 4/ Diagnostic des facteurs clé du succès Partie IV : Elaboration de la stratégie 1/ La matrice BCG 2/ La matrice swot

industrielle? Si oui, comment ? Dans un premier temps, je vais revenir sur ces problématiques centrales à l’économie des médias pour, ensuite, aborder la question de la concentration par une autre entrée, celle de la stratégie d’entreprise. Quand on analyse cette question à la lumière des apports récents de différents champs de la théorie économique contemporaine tels que l’économie industrielle, l’économie de l’innovation et des nouvelles technologies, l’économie des réseaux ou encore, l’économie des

d’un flot continu d’occasions générées, à débusquer ou émergentes, puis à exploiter dans la mesure où les organisations ne peuvent plus prétendre qu’à l’avantage concurrentiel temporaire. Bingham et al. (2007) évoquent par exemple une « logique stratégique d’opportunité » à l’œuvre dans des secteurs véloces. Dans ce sens, l’opportunité deviendrait l’une des temporalités clés des stratégies contemporaines. Car, mise au (à) jour, cette notion pourrait s’inscrire parmi les actualisations d’une discipline

Page 2 Avant-propos Conformément à l’esprit d’ouverture de notre École Supérieure Internationale de Gestion sur son environnement, et eu égard à son contact constant avec les entreprises et les établissements à caractère socio-économique, cette analyse vient pour concrétiser les aspirations des Responsables de notre École, consistant en la combinaison cohérente et synergique de la théorie avec la pratique, dans le sens d’aboutir positivement à une parfaite insertion dans la vie active. ESIG