Swot Implications Ikéa

Clients 50 Chaîne de valeur externe ou Filière Identification des étapes successives au sein d ’une filière afin que l’entreprise soit capable de prendre des décisions d’intégration amont, aval ou de se recentrer sur un maillon de la filière. Ex: IKEA qui a fait prendre en charge par ses clients le maillon montage, et logistique aval Ex : Michelin, Groupe Lagardère, Filière automobile….. 23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par Isabelle Decoopman 51 La filière de l’entreprise

socio-écologique de la consommation L’objectif d’éco-efficacité Vers une gouvernance mondiale Le besoin des règles d’éthique La lutte contre la pauvreté dans le monde La responsabilité sociétale de l’entreprise 3 L’émergence de nouvelles valeurs 4 Les implications pour le market-driven management DEUXIÈME PARTIE LA COMPRÉHENSION DU COMPORTEMENT DU CLIENT 3 LA COMPRÉHENSION DES BESOINS DU CLIENT 1 La notion de besoin, vu dans sa multidimensionnalité 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 Le besoin générique et

Renverser le positionnement 47 Détruire le positionnement 48 Positionnement rusé 49 Quelle stratégie pour quoi ? 50 ii. Conclusion 51 xii. La matrice BCG (Boston Consulting Group) 51 i. Description des différents types 52 ii. Les implications stratégiques en fonction des classes 52 La star 52 La vache à lait 52 Le dilemme 53 Le poids mort 53 iii. Les options stratégiques 53 iv. Les erreurs stratégiques 53 v. Le cycle de vie dans la matrice BCG 54 vi. Les critiques

société civile La vision socio-écologique de la consommation L’objectif d’éco-efficacité Vers une gouvernance mondiale Le besoin des règles d’éthique La lutte contre la pauvreté dans le monde La responsabilité sociétale de l’entreprise 4 Les implications pour le market-driven management 51 52 54 56 56 57 59 61 63 DEUXIÈME PARTIE LA COMPRÉHENSION DU COMPORTEMENT DU CLIENT 3 67 LA COMPRÉHENSION DES BESOINS DU CLIENT 69 1 La notion de besoin, vu dans sa multidimensionnalité

à concevoir des meubles qui pouvaient être conditionnés en paquets plats et de les faire monter par les clients eux-mêmes. Du coup, ces meubles plus facilement transportables et interchangeables étaient également moins chers. Ainsi est né l’empire IKEA et Ingvar Kamprad, toujours bon pied bon œil à 85 ans bien sonnés, était toujours la 11e fortune au monde après avoir cédé ses actions… Outre le benchmarking (copier la concurrence), il existe plusieurs techniques pour créer un nouveau produit,

Ce qui est mondialisé : TIC, pétrole, énergie II. Le déploiement à l’international A. Les critères d’engagement à l’international * Avant de s’engager dans un développement à l’international, l’entreprise doit procéder à une analyse SWOT très poussée * Elle doit analyser en profondeur ses forces et ses faiblesses dans une perspective internationale. * Elle doit analyser les risques de manière approfondie les opportunités et les risques de l’extension à l’international, sachant

39 III. Les choix stratégiques 11. La gestion de portefeuille 1. Les matrices d’analyse de portefeuille 2. Les intérêts et limites des matrices 12. Les stratégies de diversification 1. Les différents types de diversification 2. Les implications des stratégies de diversification 13. La stratégie de recentrage 1. Les raisons et intérêts d’une stratégie de recentrage 2. Les phases du recentrage 3. Les limites de la stratégie de recentrage 14. Les stratégies génériques 1. Les

COHERENCE DANS LE LONG TERME  CONCENTRATION SUR LE 4. Donner à l ’Organisation le temps de digérer un défi après l ’autre  ne pas disperser les forces 5. Etablir de claires « Milestones » et des mécanismes de contrôle MOYEN TERME  INVENTIVITE, IMPLICATION DANS LE COURT TERME   pour rendre les challenges obligatoires pour tout le monde dans le cadre d ’engagement réciproque entre le personnel et l ’encadrement supérieur : "shared pains and share gains" D.Delaigue 34 CELSA / E-MBA / Modèles Stratégiques

interconnectés, d’où l’importance de veille stratégique. La veille stratégique consiste à surveiller et à analyser constamment l’environnement et est indispensable pour une bonne stratégie. 2. Mesurer l’influence de l’environnement : le modèle SWOT Modèle développé par l’université d’HARDVARD, qui veut dire forces, faiblesses, occasions, menaces. 27 B. L’analyse de la concurrence : 1. Le contexte concurrentiel : On le définit d’abord par l’attrait du secteur : c’est l’ensemble des

vie humaine Bad ! : Philipps toujours une longueur d’avance interne    Mythe de l’entrepreneur, père fondateur ( Rockefeller, Francis Bouygues) Passage du héros au compétiteur, changement de normes (capitaine d’équipe, ex Tapie et implication dans le foot) Mystique de l’entreprise EDF : apporter la Lumière Aux origines : les mythes fondateurs Construction de l’image : valeurs    Valeurs : expression de l’éthique de l’entreprise Principes d’action Les valeurs doivent