Stratégie De Sophistication De Bmw

Programme d’enseignement : Stratégie d'entreprise - Prises de décisions stratégiques Intervenant : Eric MELIHAN-CHEININ Sources Bibliographie Johnson, G. / Scholes, K. / Whittington, R. / Fréry, F. : Stratégique, 7ème édition, Pearson, Paris, 2005 Thiétart, R.-A. / Xuereb, J.-M. : Stratégies, concepts, méthodes, mise en œuvre, 2ème édition, Dunod, Paris, 2005 Tushman, M. L. / O’Reilly, C. A.: Winning through innovation, Harvard Business School Press, Boston, 1997 Strategor 4ème édition Dunod

3- ANNEXE - FICHE DE LECTURE : LUXE, MENSONGES ET MARKETING, MARIE-CLAUDE SICARD, 3EME EDITION Présentation de l’auteur : Normalienne et Agrégée de Lettres, Marie-Claude Sicard est expert en stratégie de marques et conseille de grandes entreprises françaises et internationales Elle est professeur associé au CELSA (Paris IV Sorbonne). Elle a publié plusieurs ouvrages comme Les ressorts cachés du désir, Ce que marque veut dire et Identité de marque : la méthode de référence en marketing qualitatif

STRATEGIE DE L’ENTREPRISE PARTIE 02 Smail SAIGHI / STRATEGIE ENTREPRISE 2012 1 STRATEGIE D’ENTREPRISE LA SYNTHESE DU DIAGNOSTIC Smail SAIGHI / STRATEGIE ENTREPRISE 2012 2 STRATEGIE D’ENTREPRISE Cas pratique Diagnostic Externe, Diagnostic Interne et Synthèse des deux diagnostics Smail SAIGHI / STRATEGIE ENTREPRISE 2012 3 Les Outils d’Analyse des Domaines d’Activité Stratégique et du Portefeuille d’activités de l’Entreprise Smail SAIGHI / STRATEGIE

Ingolstadt.  Audi a toujours su se créer une image jeune et sportive fabricant des voitures à la pointe de la technologie. On peut dresser une liste des principales valeurs de la marque : -       Avant-gardisme -       Sportivité -       Sophistication -       Fidélisation -       Fiabilité -       Performance -       Financièrement attractive -       Confort -       Innovation Il a fallut de très nombreuses années au groupe Volkswagen pour construire, à sa marque Audi, une notoriété

MBA POUR CADRES STRATEGIE ET CONCURRENCE Professeur : Rachid WAHABI Ph.D A.U. 2001 / 2002 OBJECTIFS ET METHODES Objectifs du cours : ← Adopter une vision globale des problèmes de gestion de l’entreprise, ← Décider dans un contexte incertain et assumer des choix stratégiques, ← Savoir collaborer avec les différentes composantes de l’organisation, ← Comprendre la nécessité de planifier à moyen

Plan : I. Portefeuille stratégique 1. Définition 2. Gestion du portefeuille 3. Domaines d’activité stratégique a) Les stratégies concurrentielles b) Relations avec l’environnement 4. Matrices de gestion du portefeuille d'activités de l'entreprise a) Matrice Swot b) Matrice porter II. Etude de cas : Nestlé 1.  Introduction a) Présentation de l’entreprise Nestlé b) Domaines d’activités stratégiques de l’entreprise Nestlé c) Nestlé et la concurrence 2. Analyse de l’entreprise

comment fonctionnent les relations au sein des acteurs de l’entreprise et comment quels acteurs influencent sur les objectifs et stratégies Bénéficiaires - Administrateurs des fonds - Gestionnaire de fonds - C.A - Directeurs généraux - Directeurs de division - Managers Le fait que les managers sont éloignés des bénéficiaires ultimes de la performance de la stratégie = - Décalage entre les incitations et le contrôle (attentes de parties prenantes déformées, résultats CT vs résultats LT) - L’intérêt

CHAPITRE 1 La stratégie Stratégie ou politique générale des entreprises : La stratégie est la fonction de la direction générale de l’entreprise. Elle « vise à connaître les déterminants endogènes et exogènes de l’entreprise afin d’expliquer ses comportements passés, et surtout de prévoir et d’orienter ses comportements futurs » (Strategor, 1997) Introduction : définition « La stratégie consiste à définir les orientations générales permettant à l’entreprise de détenir un avantage concurrentiel

|L3 SCIENCES DE GESTION, MENTION CCA | |Stratégie des Organisations | | | |

entreprises des pays développés sont principalement des stratégies de spécialisation vers le haut de gamme, soit de différenciation par l’innovation. Enfin, le développement international semble s’imposer à un plus grand nombre de firmes. Les PME commencent à participer également à ce mouvement de mondialisation (Etude KPMG, 2006), il convient alors de s’interroger sur les réponses stratégiques développées par ces dernières. Si la stratégie classique des PME, du fait de leurs ressources moindres